La respuesta corta
Soy Hugo Acurio. Cancelé el primer lanzamiento de producto de Iris Global Ecuador antes de que desangrara a la empresa, cuando descubrí que un margen bruto de 30% en el papel llegaba a cero después del precio techo del gobierno, los cargos por datos, la sustitución en el mostrador y las devoluciones pagadas por el fabricante. Rehice el método de entrada al mercado para costear todo el recorrido hasta el anaquel antes de comprometerse, y luego llevé a la empresa a dispositivos médicos y oncología de alta especialidad, donde una línea de glucómetros llegó al top 4 en Ecuador y una terapia oncológica alcanzó el #1 en su subindicación (nuestra estimación, con datos públicos del gobierno).
El tablero que vi
El primer lanzamiento era un portafolio de tres productos de un fabricante mexicano: un antigripal, un antibiótico y una crema inmunomoduladora. El análisis estándar del mercado farmacéutico (datos por categoría terapéutica, mapeo de prescriptores, saturación competitiva, mezcla de canales) decía que las categorías estaban vivas y que los productos tenían espacio. En el papel, había luz verde.
Debajo de esa luz verde había dos problemas, y el análisis estándar no podía ver ninguno de los dos. Primero, costos que los datos de categoría nunca muestran: precios techo, cargos por los datos necesarios para gestionar la fuerza de ventas, sustitución en el mostrador, devoluciones que la ley obliga a absorber. Segundo, un plan que todos tenían motivos para proteger: cuando un lanzamiento ya tiene socio, nombre y plan, la organización lo defiende, y los números que deberían frenarlo llegan tarde, uno por uno, y cada uno se justifica por separado.
El producto principal llegaba con un margen bruto de 30% en el papel. Para cuando se sumaron el precio techo del gobierno, el cargo de las cadenas por los datos de sell-out, la sustitución en el mostrador y las devoluciones por vencimiento pagadas por el fabricante, el 30% había desaparecido. No podía ganar dinero por bien que lo vendiéramos. El margen visible era el problema, porque era el único que alguien estaba mirando.
El sistema que inventé
Paso uno: tratar el estudio de mercado como una hipótesis. Desglosar el código de la categoría terapéutica y luego trabajar tres cortes en secuencia: prescriptores por especialidad y volumen, saturación competitiva a nivel de indicación en lugar de categoría, y mezcla de canales ponderada según dónde se mueve el volumen. El resultado es una posición de partida para poner a prueba, nunca un veredicto.
Paso dos: superponer la economía oculta antes de comprometerse. En el producto principal, un margen bruto de 30% en el papel llegó a cero cuando se sumaron en secuencia el precio techo del gobierno, el cargo por datos, la sustitución en el mostrador y las devoluciones por vencimiento.
Paso tres: salir cuando la estructura de margen falla. Abandonamos la categoría y llevamos la empresa a dispositivos médicos y oncología de alta especialidad: otra matemática de margen, otra dinámica de canal, otro acceso a los datos. Nadie pudo proteger el plan original una vez que la economía demostró que el análisis estaba equivocado. Para eso construimos el método.
Dónde aterrizó el giro
En los mercados fragmentados, el canal es dueño del cliente por defecto. Las dos victorias vinieron de ser dueños de algo que el canal no podía replicar.
GMate, glucómetros. Modelo afeitadora y cuchillas: el medidor es un commodity, las tiras llevan el margen. Un solo SKU de tiras alimentaba cuatro puntos de entrada de hardware (Wheel + eyector para clínicas, ON/SMART para usuarios de la app, Voice para baja visión, Origin para el retail principal), cada uno pensado para un comprador distinto. Un equipo de merchandising capacitó al personal de mostrador de las farmacias, una campaña con un bot de IA tomaba pedidos directamente o derivaba a los compradores al canal, y un código QR en cada caja ofrecía garantía de por vida al registrarse, lo que construyó una base de datos directa de clientes en lugar de alquilarle la relación al canal. El único programa de tiras de uso continuo en Ecuador llevó la conversación de un medidor más barato a un año de pruebas más barato.
Oncología de alta especialidad. Un estimado de ~122 pacientes en el país (nuestra estimación, con datos públicos del gobierno y la prevalencia poblacional): alta especialidad, dimensionada con honestidad. El trabajo era entregar la ciencia (datos de ensayos, literatura nueva, experiencia del mundo real en otros mercados) al nivel en que trabaja el oncólogo tratante, y dejarle espacio para tomar la decisión. Sin incentivos de por medio, sin conversaciones paralelas con la farmacia. El cambio llegó cuando la evidencia acumulada hizo de la terapia la respuesta correcta para el paciente que tenía enfrente.
En la atención especializada, el prescriptor pone su firma en el desenlace del paciente, así que la mesura es un activo comercial. Los médicos recuerdan qué visitadores insistieron con incentivos y cuáles llegaron preparados y les dejaron espacio para pensar.
El resultado
Top 4 en glucómetros en Ecuador (GMate, cuatro medidores con una sola tira). #1 en su subindicación (nuestra estimación, con datos públicos del gobierno). ~122 pacientes (nuestra estimación, con datos públicos del gobierno y la prevalencia poblacional). 1,796 interacciones mensuales con médicos y KOL, Iris Global Ecuador.
El lanzamiento que cancelamos habría financiado el P&L de todos los demás antes de vender una sola unidad. El método que lo frenó es el mismo que encontró las categorías en las que valía la pena entrar.
Lo que esto demuestra
Trate el estudio de mercado como una hipótesis. Dimensione la categoría y luego busque lo que los datos no pueden mostrarle.
Costee todo el recorrido antes de comprometerse. Del precio ex-works al anaquel y al neto, con cada costo implícito: quién es dueño de los datos de sell-out, quién absorbe las devoluciones, dónde está el techo.
Sea dueño de lo que el canal no puede replicar. Una relación directa con el cliente, la economía del consumible o la credibilidad clínica. Elija la que su categoría permita.
Ver el tablero, inventar el sistema y construirlo.
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